奥美的用才之道
作者：庄淑芬
一则自白
１９９４年６月，动脑总编辑王彩云小姐就打电话给我提及这篇邀稿。隔了一年，她再度苦口婆心好言相劝，希望拙文可以对想加入这一行的新新人类有所助益。至此，除了感叹时光飞逝并未能让我的偷懒得逞外（以为王总编会转移阵地），同时也想告白：真正令我迟迟未下笔的原因是我内心万分惶恐，我实在不确定自己是否可以完整勾勒出奥美的人才培育之道。程序的陈述一向不难，精髓的解读可就见仁见智了。
去年七月，台湾奥美度过第十周年庆，而我自己则是在１９８３年６月加入奥美的前身国泰建业广告。１２年来，人在此山中亲身经验（包括几近一年的放逐英伦），是否可以代表标榜多元性企业文化的奥美，我自己实在不敢说；不过再经细想，终究自己代表在此活了一个年轮的奥美人见证，就试试吧。希望我所说的虽不中亦不远矣！
我们如何发掘人才
对一家搞广告传播的事业服务公司而言，奥美一直谨记于心：有才之士寻找的是一项事业，而非一份工作。对新人而言，我们非常在意对方选择加入广告业的决心；而对正在努力工作的奥美人而言，我们相当重视如何塑造充满挑战、创新、自由的工作气氛，希望使他们不仅拥有现在也能预见未来。
８０年代，正逢台湾广告业蓬勃兴盛，那时台湾奥美每一年都保持至少３０％的业绩成长，新客户源源不绝的加入，使我们自信满满地大张旗帜，每年１－６月就透过报纸广告大量招募新人。雇用新人的绝大好处是他们没有沾染任何行业的恶习，只要有计划地提供适切的专业训练，潜力往往超乎想象。
然而，他们的问题也在于毫无经验，如果主管没有耐心，不擅“抚养”之责任，新人的夭折率奇高无比。对于像业务、媒体之类的工作，在我看来，拉拔新人是比较容易的，因其基本动作具体可循，过程细节也历历在目，带人者和被带者都会有比较明确的游戏规则，再加上客户从旁的协助要求（早期，我们的业务人员受益于若干跨国客户的作业训练，影响甚大）。一个新人，少则半年，多则一年就可赋予基本责任。
然则，对从事创意工作的新人而言，他们的心路历程就相当艰辛，不仅需要创作才华，也要有使之呈现的行动力，同时还得碰到能使人迅速开窍的师父才行。
９０年代，不景气降临台湾。奥美招募新人的频度与数量都下降；但比起同业，我们仍然迷信新人，只是所谓的纯白纸新人渐少，而增加了有工作经验但无做广告背景的新人。因为大家发现这类新人上级快，进入状况快；另外很重要的一点：他们承受压力和挫折的能耐也比较高。究竟大多数刚从学校毕业的人，生活历练少，没吃过什么苦，小小的挫折就可能大打退堂鼓。所以，９０年代，我们寻找的新人，是那群在新新人类中仍保有苦干传统美德――如辛勤工作，不眼高手低，有自己看法不随波逐流，遵守基本工作伦理，朝九晚九也不厌倦的年轻朋友。
总而言之，我们找人的管道似乎仍嫌保守不够突破，大概来自下述途径：
1、报纸或专业刊物的征人广告；
2、自我推荐来函应征者；
3、公司同仁伙伴的介绍；
4、其他单位的引荐介绍；
5、其他一切可能，譬如从客户处跳槽而来者。（非常奇怪的是，我们一直很少运用Head Hunter人头公司找寻人才。我个人总以为那是个像"Chain Letter"的漩涡，没有止尽的人来人往。）
至于我们究竟招收何种特质的人，姑且让我再度引用奥美一套虽似八股但却百试不爽的寻人经验准则：
1、有野心；
2、比同侪更努力工作，而且更乐此不疲；
3、头脑灵光、不拘传统、善于创新；
4、与人相处融洽愉快；
5、尊重创意。
我们如何培育人才
人才的培育是企业的百年大计，对广告传播业而言，没有优秀的人才就无法造就公司，更有甚者会不幸产生劣币驱逐良币的现象；因此人才培育绝对是高阶管理层一项长期的承诺。在奥美我们常常用俄罗斯娃娃做比喻；雇用巨人，奥美会成为强大的公司，反之则变成侏儒公司。每位主管都有责任不断培养自己的接棒人。同时每一年高阶主管也会确认若干明日之星，依其个人事业发展的计划，予以有效的栽培。
当然，组织和人一样也会犯错，无论是在用人或培育人才方面，我们过去都做了不少错误的判断和决定；再加上业界人才的挖角和跳槽，奥美经常首当其冲，人才培养中途而废的情形时而发生。但这些挫折并未阻挠我们十年来不变的决心；奥美矢志营造一个具有学习成长能力的组织。虽然目前尚未达成，但高阶的心愿一直透过下列方式在持续的进行：
1、训练训练不只限于新人，也包括工作多年的资深干部，甚至公司的负责人。十年来的训练预算一直不受删减，近年来大概维持在新台币３５０万到４５０万之间。训练大概可分为几种：
[新人训练] 这是让新人迅速进入状况的入门课程，有公司企业文化、游戏规则、部门说明，及专业作业语言与程序。课程过去曾长达７０小时。
[定期办公室训练] 每周一次定点训练，目前分两期，学员享有寒暑假的休息，这类的课程师资多年来自内部的资深主管，其中穿插我们自外邀请的非广告讲师，以人文课程为主。而上课的对象则锁定在中层与资浅的同仁们。
[密集训练] 这是奥美十年来持之以恒的训练活动，一般为３－４天的课程，相关人员远离办公室到市郊训练中心闭关修练。一年至少办三次，分为新进人员、中阶、资深干部。课程编排依训练目的而有差异。
[海外训练] 世界奥美每年在世界几个主要都市均有固定的区域训练，依学员层次而有不同。例如纽约、伦敦、多伦多、南非、印度、澳洲等。
[不定期训练] 如９４年８月，亚太地区的各办公室高阶负责人就参加在新加坡举行的电脑模拟领导人训练；去年也陆续举办了不同主题的短程训练，如策略行销。训练的来源与师资并不限于奥美本身的网络。
2、师父学徒跟班制此乃在职训练，虽说“师父领进门，修行在个人”，但入门的主管对新人事关重大，基础功夫几乎在此时即已注定终身。这种方式过去在奥美的创意部门甚为流行，新进人员常要经过一段时间的煎熬才会出头。
3、办公室员工交流过去为补强创意人员的训练，我们曾陆续派不同的创意人员前往海外分公司实地工作，但因语言限制，多以华语通用地区为主。目前因世界性不景气，接收与派遣两端对此计划都持保守的态度。
4、自我成长虽说企业可以提供学习的环境，奥美的创办人大卫奥格威也以教学医院自诩；但员工本身的自我驱策才是成长的主要关键，到底公司的训练只是一切的开始而已。如果周遭的工作伙伴包括位居高阶的大官们，都能示范活到老、学到老的精神并身体力行，那么无论何种部门都会感受到不断求进步的气息，要想怠惰都很困难。然而公司究竟不是学校，在某个层面而言是一种商业机构，也因此人员的绩效评估是相当重要的事。我们也常送书给同仁伙伴以求潜移默化的功效。
我们如何辞才
这个话题非常敏感，除非万不得已，通常公司负责人都避而不谈。其实过去十年，我们也曾因员工的绩效评估不佳而劝退或辞退，但顾及个人颜面，尤其在中国人社会，通常以低调处理，不正式分布。但在辞才之前，大多给予适当时间缓行，甚至我们也会提供不同的机会，调离原职或给予崭新的挑战；当然也有些是因其能力不符工作所需或行为不当，如明目张胆做阿鲁曝光的个案。辞才似乎是企业无法避免的一项痛苦抉择，也因此，我们在内部不断呼吁征求人才时，务必用心甄选，而试用期间更当仔细观察，特别是新人们，在这方面，我们推行的主管属下互相往来的绩效评估也扮演着相当重要的角色。
以上种种都是我们做过、正在做、或准备做的。在这一切之上，很重要的是要创造一个工作的好地方。然而近年来，我们因不断的尝试改变，想在现有的奥美文化中注入新血的活力，目的动机虽为善意。但过程方法可能不够成熟，导致若干人才的流失，这也是我们当初始料未及的，对我个人而言更是难辞其咎。然而，人非圣贤，孰能无过，组织也一样，跌倒爬起固然重要，但自省能力与改善行动才是往前迈进的真正关键；广告人也是人，虽然我们身处一个充满变化的行业，但出乎意料的是，我们承受突变的能力往往不像自己想像中那般的从容不迫。这也许是我们下一个训练目标吧。
籍此希望奥美在下一个十年中，人才培育的方式愈来愈多元，组织学习能力也愈来愈强，且在其中冲锋陷阵的个个都是巨人！
