台湾奥美20年
宋秩铭
事实上，奥美已迈入第二十个年头，因为其前身国泰建业成立于1971年，至今(1991年)刚好20年。这是一个检讨我们一些看法的机会，得到所谓的“经验总结”。到了一个阶段就需要经验总结，看看我们累积了哪些有关此一行业的真谛。
我把这20年分成两个阶段来讲：
◎1971-1980
前10年我可以讲的不多(因为我不在)。那时在国泰建业是国泰集团自营广告代理商(House Agency)，国泰集团旗下的广告量即支持国泰建业成为排名第八的代理商。
House Agency的适用与否，在国外一直争论了许久。基本上许多人都认为公司或代理商本身不应设立自己的广告部门或广告公司。全世界最有名的House Agency就是灵狮广告(Lintas)，1982年由原来的母公司Unilever(联合利华)卖出。Unilever坚持最久，Unilever是全世界最大的广告主，自己开广告公司，做了很久，到最后还是宣布放弃。
另外可以看看韩国的例子。韩国广告公司的水准一直无法提高，而且10大广告公司都隶属于财团。这理由很简单，既然是属于财团的公司，就不可避免地必须承袭财团的文化及制度，但事实上广告公司的文化与其他产业大多不同。
如果承袭的文化跟代理的本质有很大的差别时，就很难产出好作品。广告最重要的就是创意 ，而创意本身需要空间，创意所需要的环境是不同的，很少有企业能够提供这样的环境，这就是House Agency为何一直无法成功的主要理由。
第二个理由是，缺乏训练的资源。不同的产业有不同的方式来充实其训练资源，但很难为某一个部门特别充实完整训练的资源。
第三个理由是工作人员的成就感。道理很简单，有一个行销公司里，很明显的，负责行销的人比负责广告的人受重视。
所以，House Agency在这种情况下，一直无法成功。国泰建业在这10年当中，即一直重复做这些大多数人判定无效的事情。这是前10年大概的情形。
◎1980-1990
从1980年开始，是变化很大的10年。当时的国泰建业基本上跟国泰集团是一样的。只要看看国泰人寿、国泰建设、国泰信托以及当年的十信，便可看出它们的一致性都非常高。它们是一个很大的财团企业，而每一个阶层的授权不够清楚，很多事情的决定权都是在老板，那是一个传统的中国式公司。
我还记得刚去的时候，就觉得很难想像怎么会有这种跟银行没什么差别的广告公司，而且还是一家比较差的银行。
我们一进去就面对了四个课题：
1人不对；
2亏钱。事实上从国泰集团来的广告量足够养活这家公司，但用人没有节制，人太多，所以亏钱；
3授权不清楚，决策者并不了解这个行业；
4没有任何训练资源。
第一个问题事实上很容易解决，但也很困难。人不对，很简单，就是要换。国泰集团很大，可以转调到其他公司，如果其他公司不收则必须要资遣。所以我们一年内换了75%的人，同时又削减了25%的人。那一段时间其实满辛苦，虽然这个决策很单纯，而且也确信这个决策是正确的，但是要去告诉这家公司待了10年的人你并不适合在这个行业继续做下去，那是一件很辛苦的事。
那时候陈信雄和我到国泰建业一起负责这整个的改变。在整个过程中，我们深刻地了解到评估的重要性。因为那些人在公司10年来没有人告诉他到底做得好不好，而且评估必须与个人事业计划(如宏NFDA2计划)联结在一起。
所谓的宏NFDA2计划，就是你在至少未来3年之内的方向，你在这企业体内会做到什么程度，这些都是基本而且重要的事情。
此外，在广告这一行来讲，人的判断很重要，但是又很困难，我们至今仍无一套完整的系统来评估某人是否很适合这个行业，所以前半年的评估是非常重要的，我们必须在半年之内判断是否适合，下了判断之后，公司就必须承担起这个责任。
因此我们现在都跟新人讲得很清楚，半年之内这个责任不是公司的，半年之后如果公司判断错误，公司必须设法让这个人在组织内发挥功效。
除了评估之外，同时我们也感受到“开除”是必要的，一般总觉得开除是不能明讲的，要开除一个人要用迂回的方法和很多暗示。我们渐渐觉得这是不应该的，因为时间拖得越久，对那个被开除的人愈不公平。
第二，我们要生存，因为亏钱，所以我们减少人员，并争取新的生意。这道理很简单，容易形成共识及行动。
第三，为改善授权问题，公司的决策由懂广告的人来决定。在这一点，事实上蔡长威(即当时国泰建业的总经理)扮演了一个重要的角色。他认为他不懂广告，既然找了陈信雄和我来做事，他就不需要管。当然有一部分原因是因为广告所产生的利润跟蔡家其他公司的利润比起来差很多，在当时我们被清楚充分地授权。
第四，寻求资源以弥补知识之不足。因为这个行业必须不断地有知识的充实，人才能进步。
当时并没有任何的资源，都是靠我们自己以前的经验。光靠经验是不行的，所以我们就考虑向美国或日本寻求资源。
因为我们从小接触的是西方的思想、文化、艺术，对日本不熟，同时也预测未来10年内，西方外商公司将很快地进驻本地市场，所以我们选择了美国的广告公司合作。
另一个因素是，那时我们有一个客户——大韩航空——是国际性的广告客户，所以有机会与奥美接触。
但是那时候合作的着眼点主要在于训练，而不是能不能引进奥美的客户。这点与本地大多数广告公司与国外合作的心态大为不同。大多数广告公司与国外合作是希望有新生意上门，事实上，把重点放在新生意上，通常合作都会失败。
既然我们的主要顺位是要取得训练资源，所以我们跟奥美合作要付费，一年付了将近两百多万。有很多行业都是先有技术，然后再形成比较完整的系统，逐渐形成这个行业的知识。广告业则刚好相反，它必须先要有知识，根据此一知识基础发展，而这也正是我们之所以判断要寻找知识来源的原因。所以我们就步入了第二阶段。
跟奥美合作，坦白说，那时候的合作是满表面的，我们每年付两百多万，让我们的人可以出去受训，可以取得不少资料，然后如果奥美的客户进入台湾地区市场，可以考虑国泰建业，如此而已。所以这一阶段可说是由文件的接触开始。
事实上，奥美有将“经验书面化”的癖好，将一些观点(不管对或错)书面化，过一段时间就会去总结一些经验出来。对广告公司而言，书面的东西其实很重要，这些都是从灾难之中所归结出来的经验，由于是灾难，所以一开始一定是口传，口传到某个地步便会因其重要性而被记录，写下来让新进人员可以学习到以前的经验，尤其是可以让中阶人员根据书面资料来带新进人员。
如果是资深人员，他不太需要书面的东西就有办法妥善地带人。但是中阶人员较困难，他对很多事情的解释并不十分清楚，所以他需要很多书面的东西来当做guidelines。所以如果没有这个书面的过程，公司的一些做法及相关性的理念就无法扎根。
“书面”之后，开始接触到奥美的人。我们发现书面的观念都已融入这些人的一举一动、言 谈以及作业之中。对我们而言最重要的是示范，他们并不只是讲讲罢了，而是确实地去做。
经过这一连串的过程之后，到了1982到1983年左右，我们逐渐了解到这个行业的主要概念何在。简单地讲，就是：“愉快的工作环境，是最主要的关键”。我们常常这么讲，如果你每天早上醒来，都觉得上班是一件痛苦的事情，那你就应该离开这个公司，甚至离开这个行业。
没有愉快的工作环境，你的心情不可能愉快，心情不愉快就不可能全力以赴。要保持心情愉快，就必须尊重个人，从人性的角度出发，帮员工设想如何才能愉快。个人的意愿包括成就、成长以及好的收入、福利……，所以公司内部的制度都是朝这个角度去设想。
在作业上，我们重视两件事——创意及训练，这是我们这个行业的基本生命。因为有好的创意，才能向客户不断地证明创意在销售上的成功，客户才会继续用你，有了成功的销售之后，其他的客户才会继续来。因为创意是广告产生销售力的根本。
训练则支持员工成长，是产生好创意最主要的方法，1983年，庄淑芬加入了我们。她的研究癖好，吸收知识的能力，刚好让奥美所转过来的东西，有人负责接收转化，并有计划性地传给我们大家，她扮演了奥美经验与台湾地区经验的衔接点，让“训练”可以很明确的落实，并在业界逐渐建立起训练的声誉。
所以简单讲，这个行业的基本就是要创造令人愉快的环境，要创造此一环境就必须从尊重个人需求开始。而创意跟训练是这个行业赖以维生的根本。
由于双方在基本理念的接近及互相的信任，我们于1985年成立奥美公司。当时参与的有三方——奥美、国泰建业及资深员工。但那时刚好发生十信事件，蔡辰威为十信董监事，政府要查封他们的财产，于是他把他的股份卖掉，只剩下两方。所以我们常说十信事件当中惟一的受益者是奥美，因为那时候公司已赚钱，根本不该以1∶1卖掉。但在那段过程之中，由于十信事件，以及是否合资，有1个月的时间公司几乎要解体。幸好整个过程仍算平顺，不过那种患难的感觉对资深人员很重要，在过程中形成了互相的了解，而这种了解和体认是不太容易动摇的。
第三个阶段即是正式合资改名，然后搬家。
这半年很神奇，可以归纳为CIS的成功。事实上改名之前四五年与改名之后所强调的东西，并没有太大的差别。然而改为奥美之后，logo改了，环境改了，整个感觉都不一样，许多问题也迎刃而解，可说是CIS的成功。当时，我们觉得需要一位外国人加入，于是请来一位创意总监赖彦安(Chris Lapsley)，主要协助我们形成作业系统及创意程序，在这个阶段开始形成系统。
这个阶段之后我们算是发展得很顺利，我们在销售上也有很多成功的案例，受到客户的认可。这些主要的个案包括：麦斯威尔咖啡、捷安特、飞利浦小家电、伯朗咖啡等等。由于有一些个案逐渐受认可，业务也就一直成长。所以只要你的创意在市场上被证实是有效的，业务就必定会一直成长。
许多代理商只是把广告看成一个生意，但如果你不能帮客户成长，你的生意只能算是短期的生意而已。
当然有一部分也必须归功于时报广告金像奖，虽然每个人对广告奖的看法不一，但是得奖最多的公司知名度就会很快成长。所以在这段时间之内，我们就逐渐地累积起奥美的声誉。
在这个阶段同时开始实行奥美的全球性政策：奥美交响乐团开始发展公众关系(PR)、直效行销(Direct Maketing)、以及平面设计(Graphic Design)，我们在今年(1991年)会加入促销(SP)。
在这整个Communication Group里面，我们把Communication Service的范围分为两个层次。一个是属于CIS／PR，再加上Strategic Consultant的公司；另一个层次是广告、直效行销、促销及平面设计。这即是我们所谓的整合传播(Integrated Communication)。基本上我们还是一个Communication Group，但我们希望这个Group对客户的贡献能够从策略性的角度开始，将服务扩展到广告、直效行销、促销以及平面设计。我们现已发展了4家公司，其他3家公司希望到1992年可以比较具体化。
第五个阶段，是现在。现在内部正在经历一个比较完整的反省过程。事实上我们现在组织体已经愈来愈大，在1980年有70人，1991年有220人，所以内部的问题愈来愈多，比方说：作业系统、人际关系、本位主义……问题，资深人员花在内部的时间相对增多。
假设资深人员有50%的时间花在处理内部的问题上，我们可以说这个组织体已开始有问题，失去内部的创造精神。同时这个行业又很容易自满，人自满就会自大、自限，更加强化了公司内部的压力，而外部竞争压力也大，到底要如何突破?如果花了太多时间在内部问题上，你就会忽略了你原本的责任是在服务客户，忽略客户到底需要什么，要解决什么。我们的人想的是我这个作品这么好为什么客户不要，我要如何让客户接受我这个好作品，而不是想好的作品可以为客户解决什么问题。
所以我们把这些基本的东西重新提出来检讨，同时为了更加了解客户的需要，会去做很多客户的调查，由资深人员担任访员，了解客户到底想什么，尤其我们要进一步去了解我们的客户对于5年后的看法如何，我们会根据客户的需要去发展，改变。
另外一点，未来的竞争是品质要更好，但价钱要更便宜。那种“物美价高”的时代已经过去了。所以内部成本必须更精简，品质必须更好。我现在尚未很清楚到底要怎么做，但基本想法是：我们将220人的公司分成许多家小公司，变成小事业单位(business unit)，使其独立。这么做一方面可满足资深员工创业的精神，另一方面也符合未来趋势，形成繁殖的组织，由公司提供支持、资源及完整的授权。我们必须让资深员工直接面对客户，有3个理由：
1直接面对客户，了解其需要，因为客户更需要资深人员提供意见。
2因为人员的紧密，工作品质才会精致。
3组织小，就不需要有许多繁复的系统来控制成本。
所以基本上我们会朝向这个角度去做，所以整个奥美Group中的资深人员必须去了解未来的走向为何。同时，我们亦体认到整个世界的重心都已在改变，包括在我们这一行所谓的know how，情况正在改变，know how会从亚洲区发展出来，因为有很多想法只能在亚洲区做，而且亚洲区的弹性大，很多国家或地区将很多观念吸收过来就直接做了。而在美国要做一件事都要针对很多人，使得他们调整较慢，但在亚洲区做事的速度比较快，而且比较确实。
奥美的集团逐渐会由亚洲区产出许多主导性的东西，包括创意作品的发展、作业系统的发展。这是我们未来要面对的挑战，最主要是心理建设要先开始，不能坐等别人的know how，要有能力去发展。
有P&D的能力，自给自足，又不忘开放心胸继续不断地去学习国际性的资源，相信未来是愉快的、挑战的岁月。
